分業の型「The Model」：マーケ・IS・FS・CSのつなぎ方｜BtoBマーケティングとリード獲得 第3回

KOUZABtoBマーケティングとリード獲得

第3回／全12回

講師：田中 磨生（株式会社Abin 代表取締役）

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1. 第1回BtoBマーケティングの全体像：BtoCとの違いと、買い手の購買プロセス
2. 第2回誰に売るかを決める：ターゲット企業・ペルソナ・ABM
3. 第3回分業の型「The Model」：マーケ・IS・FS・CSのつなぎ方
4. 第4回KPIとファネルの設計：売上目標から逆算する会員
5. 第5回リード獲得①Web：SEO・コンテンツ・ホワイトペーパー会員
6. 第6回リード獲得②広告：検索広告・SNS広告・ディスプレイ広告の使い分け会員
7. 第7回リード獲得③展示会・セミナー・ウェビナー会員
8. 第8回リードナーチャリングとMA：育てて、見極める会員
9. 第9回インサイドセールスと商談化会員
10. 第10回営業との連携とSLA：リードを「投げっぱなし」にしない会員
11. 第11回効果測定とアトリビューション：どの施策が売上に効いたか会員
12. 第12回体制づくりと外注の使い方会員

この回で分かることは3つです。1つ目は、マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスで仕事を分ける「The Model（ザ・モデル）」の基本形。2つ目は、分業によって何が良くなり、どんな落とし穴があるか。3つ目は、分業の成否を決める「部署と部署のつなぎ目」の設計と、少人数の会社での当てはめ方です。

前回は、ICP（理想の顧客企業像）とペルソナで「誰に売るか」を決めました。今回は、その相手に「誰が、どの順番で関わるか」という社内の役割分担を考えます。

The Modelとは何か

The Modelは、営業のプロセスを段階ごとに分け、それぞれを専門の担当が受け持つ考え方です。米国のSaaS企業で広まった分業の型を、日本では福田康隆氏が著書『THE MODEL』（翔泳社、2019年）で体系的に紹介し、BtoB企業の間で広く知られるようになりました。

基本形は、次の4つの役割がバトンを渡していく形です。

第1回で学んだ「集める・育てる・渡す・測る」のうち、集める・育てるはマーケティング、渡すはマーケティングとISの間、そして商談から先はFSとCSの仕事になります。

たとえ話：リレー競技

The Modelは、よく陸上のリレーにたとえられます。4人の走者がそれぞれ得意な区間を全力で走り、バトンをつないでゴールを目指します。1人で全区間を走るより速くなりますが、バトンの受け渡しでもたつくと、走力の差が帳消しになるのもリレーの特徴です。The Modelの成否も、各部署の頑張り以上に「受け渡し」の上手さで決まります。この点は後半で詳しく見ていきます。

分業で何が良くなるのか

1人の営業担当が、リスト作り、電話、訪問、提案、契約、導入支援まで全部を受け持つ形を「一気通貫型」と呼ぶことにします。一気通貫型と比べて、分業には次のような良さがあります。

良さ1：それぞれの仕事に集中できる

一気通貫型の営業担当は、目の前の大型商談に追われると、まだ検討の浅いリードへの連絡が後回しになりがちです。分業すると、ISは見込み客との接点づくりに、FSは提案と契約に、それぞれ集中できます。

良さ2：どこで詰まっているかが見える

段階ごとに担当が分かれると、段階ごとの数字（リード数、商談数、受注数、継続率）が自然に記録されます。第1回で「ボトルネックを見つけることが最初の仕事」と学びましたが、分業はそのための数字を取りやすくします。

良さ3：再現性が高まり、人が増えても回る

一気通貫型では、売れる営業担当のやり方が本人の頭の中にしかないことが多く、その人が辞めると売上が落ちます。分業して各段階のやり方を決めておくと、新しく入った人も同じ型で動けるようになります。

計算例：分業でどのくらい変わるか

営業担当が5人いる会社を例に考えます（説明のための架空の数字です）。

この例では、営業の腕前（商談化率・受注率）は同じでも、連絡が漏れなくなるだけで受注が2倍以上になっています。もちろん実際には、分業によって受け渡しの手間が増えたり、FSの人数が減って商談をこなしきれなくなったりもします。だからこそ、次の「落とし穴」と「つなぎ目の設計」が大切です。

分業の落とし穴

分業は万能ではありません。導入した会社がよくつまずくのは、次の4つです。

なかでも1つ目の「部署ごとの数字だけを追う」は、多くの会社で起きます。たとえばマーケティングの目標を「リード数」だけにすると、無料のプレゼント企画などでリードの数は増えても、商談にはつながらない、ということが起こります。第4回で扱うKPIの設計では、この問題を防ぐために、各部署が「自分の先の段階」まで責任を持つように目標を組み合わせる方法を学びます。

よくある誤解：「分業したら、マーケは営業のことを気にしなくてよい」

分業は「自分の区間だけ走ればいい」という意味ではありません。リレーの走者が次の走者の走り出しを見ながらバトンを渡すように、マーケティングも「このリードは、ISがすぐ電話しやすいか」「FSが提案しやすい情報がそろっているか」を気にかける必要があります。分業は、責任を切り離すことではなく、得意な人に任せたうえで全員がゴール（受注と継続）を見ることです。

つなぎ目の設計：バトンパスを決める3つのこと

部署と部署のつなぎ目では、次の3つを決めておきます。

1. 渡す条件（いつ渡すか）

「どんな状態になったら次の部署に渡すか」を、言葉と数字で決めます。

マーケ→ISの条件は第8回（リードの点数づけ）、IS→FSの条件は第9回（商談化）、全体のルールづくりは第10回（SLA）でさらに詳しく扱います。

2. 渡す情報（何を渡すか）

次の部署が同じことを顧客に聞き直さずに済むよう、引き継ぐ項目を決めます。

3. 戻す道（渡せなかったらどうするか）

すべてのリードが商談になるわけではありません。「今はまだ時期ではない」「予算が取れなかった」というリードや、失注した案件は、捨てずにマーケティングに戻し、時期が来たら再び声をかけられるようにします。戻すときの理由（時期・予算・競合に決定など）を記録しておくと、後で育て直す内容を選びやすくなります。

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少人数の会社ではどう当てはめるか

「うちはマーケティング担当が1人で、営業も3人しかいない。分業なんて無理だ」と感じる会社も多いはずです。The Modelは、人を4つに分けることではなく、仕事を4つの段階に分けて考えることだと捉えると、少人数でも使えます。

大切なのは、兼務していても「今はどの役割の仕事をしているか」を意識して、段階ごとの数字を記録することです。人が増えたときに、どこから専任にすればよいかがその数字から分かります。一般に、最初に専任を置く効果が出やすいのは、リードへの連絡漏れが起きているときのISです。ISを外部に任せる方法は、インサイドセールス代行のおすすめ比較で会社ごとの違いを比べられます。

分業を始めるときの順番

いきなり4つの役割すべてを整えようとすると、ルールづくりだけで数か月かかってしまいます。おすすめは、次の順番で一つずつ進めることです。

1. 段階ごとの数字を取り始める：リード数、連絡できた数、商談数、受注数を毎月記録する。分担を変える前の「基準」になります。
2. 一番詰まっているつなぎ目を1つ選ぶ：たとえば「リードへの連絡が遅れている」なら、マーケ→ISのつなぎ目から手を付けます。
3. そのつなぎ目の「渡す条件・渡す情報・戻す道」を決めて試す：1〜2か月試し、数字が変わったかを見ます。
4. うまくいったら次のつなぎ目へ：IS→FS、FS→CSと順に広げます。

一度に全部を変えるより、1つのつなぎ目を直して効果を確かめるほうが、社内の納得も得やすく、失敗したときに原因も分かりやすくなります。

実務ではこう使う：自社の「今の分担表」を書く

まず、理想ではなく今の実態を表にしてみましょう。

この表で「誰がやっているか決まっていない」「件数が分からない」段階が、最初に手を打つべき場所です。次回は、この表の「毎月の件数」を、売上目標から逆算して設計する方法を学びます。

この回のまとめ

• The Modelは、マーケティング→IS→FS→CSの4段階で仕事を分け、バトンをつなぐ分業の型。
• 分業すると、集中できる・詰まりが見える・再現性が高まる。連絡漏れが減るだけで受注が大きく変わることがある。
• 落とし穴は、部署ごとの数字だけを追うこと、情報が引き継がれないこと、戻す道がないこと、顧客から見て担当が替わりすぎること。
• つなぎ目では「渡す条件・渡す情報・戻す道」を決める。
• 少人数なら、人ではなく仕事を4段階に分けて考え、兼務しながら段階ごとの数字を記録する。

確認テスト

次回予告

第4回は「KPIとファネルの設計」です。売上目標から、必要な受注数・商談数・リード数を逆算する計算方法と、部署ごとに追いかけるべき数字の選び方を、記入できるテンプレートつきで学びます。

参考資料

• 福田康隆『THE MODEL（ザ・モデル） マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス』翔泳社、2019年
• 本文の計算例・記入例は、説明のための架空の数字・例です（2026年11月12日作成）。