フレームワークの使いどころと落とし穴：マーケ・営業の現場で使う（総まとめ）｜ロジカルシンキングと問題解決 第6回

目的別：マーケ・営業でよく使うフレームワーク

フレームワークは目的に合わせて選ぶことが大切です。ここでは、マーケティングと営業でよく使うものを、使いどころ別に整理します。それぞれの詳しい中身は、関連する講座で扱っています。

使いどころの例：SWOTからクロスSWOTへ

SWOTは、自社の「強み（Strengths）」「弱み（Weaknesses）」「機会（Opportunities）」「脅威（Threats）」の4つを整理するフレームワークです。よくある使い方は、4つのマスを埋めて終わることですが、それでは「So What?」が出てきません。

そこで、4つを掛け合わせて打ち手を考える「クロスSWOT」を使います。

• 強み×機会：強みを生かして機会をつかむ打ち手
• 強み×脅威：強みで脅威をかわす打ち手
• 弱み×機会：弱みを補って機会を逃さない打ち手
• 弱み×脅威：最悪の事態を避ける打ち手

このように、整理（SWOT）から結論（打ち手）へつなげる仕組みまで含めて使うと、フレームワークが「考える道具」として働きます。

たとえば、ある会計ソフトの会社が「中小企業向けの導入サポートが手厚い（強み）」と「インボイス制度で中小企業の会計の見直しが進んでいる（機会）」を掛け合わせると、「制度対応に不安のある中小企業に、導入サポート付きのプランを打ち出す」という打ち手が見えてきます（架空の例）。マスを埋めるだけでは出てこなかった、具体的な一手です。

フレームワークの4つの落とし穴

フレームワークは便利ですが、使い方を誤ると、かえって考えが浅くなります。よくある落とし穴を4つ紹介します。

落とし穴1：埋めることが目的になる

表のマスを全部埋めると、仕事をした気になります。しかし、マスが埋まっても「だから何をするのか」が出ていなければ、意味がありません。会議の資料が「3Cの表」「SWOTの表」「4Pの表」で何枚も続き、最後に結論がない、というのは典型的な失敗です。表を作ったら、必ず「このフレームワークから言えること」を一文で書く と決めておきましょう。

落とし穴2：目的に合わないフレームワークを使う

「とりあえず3Cから」と始めるのは悪いことではありませんが、知りたいことが「どこで顧客が離れているか」なら、3Cよりもファネルのほうが向いています。先に「何を決めたいか」をはっきりさせ、それに合うフレームワークを選ぶ のが基本です。第4回の仮説思考で「答えるべき問い」を決めてから選ぶと、ずれにくくなります。

落とし穴3：無理に当てはめる

現実の問題は、どのフレームワークにもきれいに当てはまらないことがあります。マスに入らない大事な情報を切り捨てたり、関係の薄い情報を無理に詰め込んだりすると、かえって判断を誤ります。フレームワークが合わないと感じたら、第2回のやり方で、自分たちの問題に合った切り口を作る ほうがよい場合もあります。

落とし穴4：埋める中身が思い込み

フレームワークのマスに書く中身が、調べた事実ではなく、思い込みや希望になっていることがあります。「自社の強み：品質が高い」と書いても、顧客がそう思っていなければ強みではありません。マスに書く内容は、できるだけ事実やデータで裏づける ようにし、第1回で学んだ「事実と意見を分ける」を忘れないことが大切です。

自分たちのフレームワークを作る

既存のフレームワークが合わないときは、自分たちの仕事に合った分け方を作り、チームの共通の型にしてしまう方法もあります。作り方は、第2回で学んだMECEの切り口をそのまま使います。

たとえば、展示会のあとのフォローを振り返るとき、毎回「どうだったか」を感想で話し合っていたとします（架空の例）。これを「事前（集客）」「当日（接客・名刺の獲得）」「事後（連絡・商談化）」という流れで分け、それぞれに「数字」「よかったこと」「次に変えること」の3つを書く表にすると、毎回同じ観点で振り返れるようになります。

自作の型を作るときのポイントは3つです。

1. 流れか要素で分ける：時間の順（事前・当日・事後）か、構成要素（人・仕組み・ツール）で分けると、もれが出にくい。
2. 最後に「次にやること」の欄を入れる：So What? を引き出す欄を最初から組み込む。
3. 3回使ったら見直す：使ってみて書きにくい欄や、いつも空欄になる欄があれば、分け方を変える。

こうした自作の型は、チームの経験を次に引き継ぐ道具にもなります。担当者が変わっても、同じ観点で振り返りが続けられるからです。

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全6回の道具を、1つの流れで使う

最後に、この講座で学んだ道具を、マーケティングの現場の一つの流れの中で使ってみましょう（架空の例）。

場面：BtoBのSaaS（クラウドサービス）を提供する会社で、新規の受注が2四半期続けて目標に届いていない。マーケティング責任者として、来期の方針を経営会議で提案することになった。

1. 問いを決める（第4回）：「なぜ新規の受注が目標に届いていないのか、来期は何に集中すべきか」
2. 問題を特定する（第2回・第5回）：受注数＝リード数×商談化率×受注率に分けて、目標と比べる。リード数は目標どおりだが、受注率が目標の25%に対して15%に下がっていることが分かる。
3. 仮説を立てて確かめる（第4回）：「競合の新製品が出て、価格で比べられて負けているのでは」という仮説を立てる。失注した商談の記録を調べると、失注理由の6割が「機能は十分だが、導入の手間が不安」で、価格は2割だった。仮説は外れ。次の仮説「導入の支援が弱く見えている」を立て、営業への聞き取りで支持される。
4. フレームワークで整理する（第6回）：3Cで見ると、顧客は「導入の負担」を気にしており、競合は導入支援を前面に出している。自社は導入支援の実績があるのに、それを伝えられていない。
5. 打ち手を選ぶ（第5回）：打ち手ツリーで洗い出し、効果と手間で評価して、「導入事例と導入スケジュールの資料を作り、商談の2回目で必ず見せる」を最優先にする。
6. 伝える（第1回・第3回）：経営会議では、結論「来期は導入支援の見せ方の改善に集中します」から話し、根拠を「①受注率の低下が主な問題」「②失注理由の6割が導入の不安」「③自社は導入実績があるのに伝えられていない」の3つで示す。

このように、ロジカルシンキングの道具は、一つずつ別々に使うものではなく、問いを決め、分け、仮説を立てて確かめ、結論にまとめて伝える という一つの流れの中で組み合わせて使うものです。

実務ではこう使う

• よく使うフレームワークは3つに絞る：全部を覚える必要はありません。自分の仕事でよく使うもの（たとえばファネル、3C、4P）を3つ決め、使いこなせるようにする。
• 表の下に「So What?」の欄を作る：フレームワークの表のテンプレートに、最初から「ここから言えること」の欄を入れておく。
• フレームワークの名前を出しすぎない：社外の人や経営者に説明するときは、「3Cで分析すると」と言うより、「顧客・競合・自社の3つの面から見ると」と言ったほうが伝わることが多い。

考えたことを資料にまとめて伝えるときは、同じツギノテ講座の「伝わる資料作成とプレゼン」もあわせて学ぶと、ピラミッド構造を資料の形に落とし込む方法が身につきます。

この回のまとめ

• フレームワークは、よく使うMECEな切り口に名前をつけた「分け方の型」。ロジカルシンキングの道具の一つ。
• フレームワークは答えではない。表を埋めたら「So What?」で結論を引き出す。
• 目的（何を決めたいか）から選ぶ。合わなければ、自分たちの問題に合った切り口を作る。
• 4つの落とし穴：埋めることが目的になる、目的に合わない、無理に当てはめる、中身が思い込み。
• 全6回の道具は、問いを決める→分ける→仮説を確かめる→結論にまとめて伝える、の一つの流れで使う。

確認テスト

全6回を終えて

ロジカルシンキングは、一度読んだだけで身につくものではありません。明日のメールを結論から書く、次の会議の前に仮説を1行書く、報告の数字を掛け算に分けてみる。そうした小さな実践のくり返しで、少しずつ自分のものになっていきます。この講座で学んだ型を、ぜひ毎日の仕事の中で試してみてください。

参考資料

• バーバラ・ミント著、山崎康司訳『新版 考える技術・書く技術：問題解決力を伸ばすピラミッド原則』ダイヤモンド社（1999年）。https://www.diamond.co.jp/_itemcontents/0201_biz/49027-9.html （確認日：2026年11月13日）
• 内田和成『仮説思考 BCG流 問題発見・解決の発想法』東洋経済新報社。要約：https://www.flierinc.com/summary/245 （確認日：2026年11月13日）
• 本文中のフレームワークの詳細は、各講座の参考資料も参照してください。本文中の会社・数字の例は、考え方を説明するための架空のものです。