問題解決の4ステップ：問題の特定→原因→打ち手→実行｜ロジカルシンキングと問題解決 第5回

ステップ1：問題を特定する（Where）

最初のステップでは、どこで問題が起きているのか を絞り込みます。いきなり「なぜ？」を考えるのではなく、まず「どこ？」を探すのがポイントです。

第2回で学んだロジックツリーで、問題を分けていきます。たとえば「受注が目標に届かない」なら、次のように分けられます。

• 受注数＝商談数×受注率
• 商談数＝問い合わせ数×商談化率
• 問い合わせ数＝訪問数×問い合わせ率

それぞれに今月の数字と目標、または先月の数字を書き込むと、どこに大きな差があるのか が見えてきます。図2の架空の例では、訪問数と問い合わせ率は目標どおりでしたが、商談化率が目標の30%に対して15%と、大きく下がっていました。これで、問題は「問い合わせから商談への移り変わり」に絞り込めます。

特定のステップでよくある失敗

• 全部を同時に見ようとする：分けずに全体を眺めても、どこが悪いのか分からない。
• 数字を見ずに印象で決める：「最近は広告が弱い気がする」で決めると、本当の問題の場所を見逃す。
• 比べる相手がない：数字を見るときは、目標・先月・去年の同じ月など、比べる基準を必ず置く。

ステップ2：原因を追究する（Why）

問題の場所が絞り込めたら、次は なぜそこで問題が起きているのか を探します。

ここで使うのが、第2回の原因追究ツリー（Why ツリー）と、第4回の仮説思考です。

1. 考えられる原因を、ロジックツリーでMECEに洗い出す
2. いちばん確からしい原因を仮説として選ぶ
3. データや聞き取りで確かめる
4. 外れたら次の仮説へ、当たったらさらに「なぜ？」を掘り下げる

例：商談化率が下がった原因（架空の例）

商談化率が下がった原因を、まず「見込み客の質」「営業の対応」「仕組み」の3つに分けて考えます。

• 見込み客の質が変わった？：問い合わせの内容を見ると、資料だけ欲しい人の割合は先月とほぼ同じ → 可能性は低い
• 営業の対応が変わった？：問い合わせから最初の連絡までの時間を調べると、平均で1日から4日に延びていた → 有力
• 仕組みが変わった？：先月、問い合わせの通知先を変えていた → 有力

さらに「なぜ連絡が遅れたのか？」を掘り下げると、「通知先を変えたとき、一部の営業担当に通知が届いていなかった」ことが分かりました。原因は「連絡の遅れ」で、その根本は「通知の設定ミス」だったわけです。

原因を追究するときの注意

• 根本の原因まで掘る：「連絡が遅れた」で止めると、「早く連絡しよう」という精神論の打ち手になりがち。「なぜ遅れたのか」まで掘ると、仕組みで直せる原因が見つかる。
• 原因は1つとは限らない：複数の原因が重なっていることもある。一番影響の大きいものから手をつける。
• 人のせいにしない：「担当者の意識が低い」は原因ではなく、多くの場合は仕組みの問題が隠れている。
• 確かめた事実と推測を分けて記録する：「調べて分かったこと」と「まだ推測のこと」を分けて書いておくと、あとで見直すときに迷わない。

ステップ3：打ち手を立てて選ぶ（How）

原因が分かったら、それを解消する打ち手を考えます。ここでは第2回の打ち手ツリー（How ツリー）を使って、まず幅広く洗い出し、次に絞り込みます。

洗い出す

上の例なら、「通知の設定ミス」と「連絡の遅れ」に対して、次のような打ち手が考えられます。

• 通知の設定を直し、全員に届いているかテストする
• 問い合わせから24時間以内に連絡できたかを、毎日確認する仕組みを作る
• 通知が届かなかったときに備えて、管理者にも同時に通知する
• 遅れていた見込み客に、改めて連絡する

評価して選ぶ

洗い出した打ち手を、効果の大きさ と かかる手間・費用・時間 で評価し、優先順位をつけます。2つの軸で4つに分ける図（マトリクス）を使うと整理しやすくなります。

• 効果が大きく、手間が小さい：すぐやる
• 効果が大きく、手間も大きい：計画を立ててやる
• 効果が小さく、手間が小さい：余裕があればやる
• 効果が小さく、手間が大きい：やらない

決めた打ち手は、第3回のピラミッド構造で「結論（何をするか）」と「根拠（なぜそれが効くか）」をまとめ、関係者に伝えます。

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ステップ4：実行して振り返る

打ち手を決めたら、実行して、その結果を振り返ります。問題解決は「打ち手を決めたら終わり」ではありません。

実行の前に決めておくこと

• 誰が、いつまでに、何をするか：担当と期限がない打ち手は実行されない。
• 何を見て効果を判断するか：上の例なら「問い合わせから24時間以内の連絡率」と「商談化率」。
• いつ振り返るか：たとえば2週間後。

振り返りで確かめること

1. 打ち手は予定どおり実行されたか
2. 見ると決めた数字は改善したか
3. 改善しなかったなら、原因の見立てが違ったのか、打ち手の効き目が弱かったのか、実行が不十分だったのか

3つ目の問いが大切です。効果が出なかったとき、どこに問題があったのかを切り分けると、次の一手が見えます。原因の見立てが違ったなら、ステップ2に戻ります。

よくある失敗：いきなり打ち手に飛びつく

問題解決でいちばん多い失敗は、ステップ1・2をとばして、いきなりステップ3の打ち手に飛びつくことです。

• 「問い合わせが減った。広告を増やそう」
• 「解約が増えた。キャンペーンで値引きしよう」
• 「商談がまとまらない。営業研修をしよう」

どれも、問題の場所と原因を確かめないまま打ち手を決めています。たまたま当たることもありますが、外れると費用と時間がムダになり、本当の原因は残ったままです。上の例でも、商談化率が下がった本当の原因は通知の設定ミスでした。広告を増やしても、問い合わせが増えるだけで商談にはつながらなかったでしょう。

「打ち手を思いついたら、一度ステップ1に戻る」 という習慣をつけると、この失敗はかなり防げます。

打ち手を先に思いつくこと自体は悪いことではありません。経験のある人ほど、打ち手が先に浮かびます。大切なのは、それを「答え」ではなく「仮説」として扱い、「この打ち手が効くとしたら、問題はどこにあり、原因は何のはずか？」と逆向きに確かめることです。確かめた結果、思いついた打ち手がそのまま正解だったなら、自信を持って進められます。

4ステップを1枚のシートにまとめる

4ステップを毎回ゼロから考えるのは大変です。次のような1枚のシートを用意しておき、問題が起きるたびに埋めていくと、チームで同じ手順を踏めるようになります。

シートは、問題が解決したあとも残しておきましょう。似た問題が起きたとき、過去のシートを見返すと、原因の仮説を早く立てられます。チームの中で問題解決の経験がたまっていくほど、仮説の質も上がっていきます。

実務ではこう使う

• 報告のテンプレートに4ステップを入れる：月次の報告で「目標との差（特定）」「原因の見立て（原因）」「来月の打ち手（打ち手）」「先月の打ち手の結果（振り返り）」を毎回書く。
• 外部に相談する前に、ステップ2まで進めておく：支援会社に相談するとき、問題の場所と原因の見立てまで共有できると、的確な提案を受けやすい。
• 数字を分解できる状態にしておく：ステップ1を素早く行うには、ファネルの各段階の数字がすぐ見られることが大切。KPIの分解はKPI設計とマーケ予算の立て方、営業の数字の管理はSFA・CRM活用の教科書で扱っています。

この回のまとめ

• 問題は「あるべき姿」と「今の姿」の差。問題（差）と課題（取り組むこと）を分ける。
• ステップ1（特定）：ロジックツリーで分けて、数字で差の大きい場所を探す。
• ステップ2（原因）：原因追究ツリーと仮説思考で、仕組みで直せる根本の原因までたどる。
• ステップ3（打ち手）：打ち手ツリーで洗い出し、効果と手間で優先順位をつけ、ピラミッド構造で伝える。
• ステップ4（実行と振り返り）：担当・期限・判断の数字・振り返りの日を決め、うまくいかなければどこが違ったかを切り分ける。

確認テスト

次回予告

最終回の第6回は「フレームワークの使いどころと落とし穴」です。3C・SWOT・4P・ファネルなど、マーケティングや営業でよく使うフレームワークを、これまで学んだロジカルシンキングの視点でどう使いこなすかを学び、全6回を振り返ります。

参考資料

• バーバラ・ミント著、山崎康司訳『新版 考える技術・書く技術：問題解決力を伸ばすピラミッド原則』ダイヤモンド社（1999年）。第3部「問題解決の技術」で問題の定義と問題分析の構造化を扱う。https://www.diamond.co.jp/_itemcontents/0201_biz/49027-9.html （確認日：2026年11月13日）
• Institute for Healthcare Improvement “5 Whys: Finding the Root Cause”（原因だと思ったものが別の症状である場合がある、根本の原因が複数ある場合がある、という注意点）https://www.ihi.org/library/tools/5-whys-finding-root-cause （確認日：2026年11月13日）
• 本文中の数字・事例は、考え方を説明するための架空のものです。