環境分析の基本：3C・PEST・SWOTで「いまの立ち位置」をつかむ｜マーケティングの基礎理論 第2回

KOUZAマーケティングの基礎理論

第2回／全8回

講師：田中 磨生（株式会社Abin 代表取締役）

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1. 第1回マーケティングとは何か：顧客価値と交換から考える「売れる仕組み」
2. 第2回環境分析の基本：3C・PEST・SWOTで「いまの立ち位置」をつかむ
3. 第3回STP：市場を分け、狙う相手を選び、どう見られたいかを決める会員
4. 第4回4Pと4C：売り手の打ち手を、買い手の目線で点検する会員
5. 第5回顧客理解：ペルソナ・カスタマージャーニー・ジョブ理論（JTBD）会員
6. 第6回価格の考え方：コスト・競合・価値の3つの基準と、価格表示のルール会員
7. 第7回BtoBとBtoCの違い：買い方が違えば、マーケティングも変わる会員
8. 第8回マーケティング計画の立て方：分析から打ち手・数字・検証まで（総まとめ）会員

この回で分かること：①3C分析で「顧客・競合・自社」の関係を整理する方法、②PEST分析で社会の大きな変化を拾い上げる方法、③SWOT分析とクロスSWOTで、分析の結果を「打ち手の候補」に変える方法。前回は、マーケティングが「調べる→狙いを決める→打ち手を組む→実行する→振り返る」の流れで進むことを学びました。今回はその最初の段階「調べる」を扱います。

なぜ「調べる」から始めるのか

旅行の計画を立てるとき、最初に決めるのは「どこから出発するのか」です。現在地が分からなければ、目的地までの道順は描けません。マーケティングも同じで、自社がいまどんな状況に置かれているのかを知らないまま施策を選ぶと、狙いの外れた打ち手になりがちです。

環境分析の目的は、きれいな資料をつくることではありません。このあと決める「誰を狙うか」「どう戦うか」の判断材料をそろえること です。そのため、分析を始める前に「何を決めるための分析なのか」を一言で書いておくと、調べすぎや脱線を防げます。たとえば「来期、新しく狙う業界を決めるため」「主力商品の売上が落ちている理由を探るため」といった具合です。

この回では、よく使われる3つの道具を学びます。図1のように、PEST は会社の外側で起きている社会全体の変化、3C は自社が戦う市場の中の関係、SWOT はそれらをまとめて打ち手につなげるための整理、という役割分担で考えると分かりやすくなります。

3C分析：顧客・競合・自社の3つの視点

3Cは、Customer（顧客・市場）、Competitor（競合）、Company（自社） の頭文字です。経営コンサルタントの大前研一氏が、著書『The Mind of the Strategist』（1982年、日本語版は『ストラテジック・マインド』）で示した「戦略の三角形」として知られています。

3Cで大切なのは、3つを別々に調べて終わりにしないことです。本当に知りたいのは、「顧客が求めていて、競合が満たせておらず、自社なら満たせること」はどこか という、3つの重なりです。ここが見つかれば、それが自社の戦いどころになります。

「競合」は同業他社だけではない

第1回で、レビットの「マーケティング近視眼」の話をしました。競合を考えるときも同じで、顧客が「代わりに選べるもの」はすべて競合です。たとえば、会計ソフトの競合はほかの会計ソフトだけでなく、Excelで管理すること、税理士に丸ごと任せること、そして「何もしない（いまのままで我慢する）」ことも含まれます。特に法人向けの商品では、「現状維持」がいちばん手ごわい競合であることが少なくありません。

よくある誤解：自社の強みは「自分たちが思う強み」

3Cの「自社」の欄に、社内で考えた強みを並べてしまうことがよくあります。しかし、強みかどうかを決めるのは顧客です。「技術力が高い」と自分たちが思っていても、顧客が選んだ理由が「担当者の対応が早いから」なら、顧客にとっての強みは後者です。受注した理由・選ばれた理由を顧客に聞いてみる ことが、自社分析のいちばん確かな方法です。

PEST分析：自社では変えられない「大きな流れ」をつかむ

3Cが市場の中の関係を見るのに対して、PESTはもっと外側の、社会全体の変化 を見るための道具です。PESTの元になった考え方は、1967年にフランシス・アギラーが著書『Scanning the Business Environment』で示した、事業環境を見渡すための枠組みだとされています。

たとえば、2023年10月に始まったインボイス制度（適格請求書等保存方式）は「P（政治・制度）」の変化です。この変化は、請求書を発行する事業者だけでなく、会計ソフトや請求書発行サービスを提供する会社にとっては大きな「機会」になりました。このように、PESTで見つけた変化が、自社の市場にどう効いてくるか まで考えるのがポイントです。

PESTを使うときのコツ

• 事実と解釈を分けて書く：「人口が減っている」（事実）と「だから人手不足を補う商品の需要が増える」（解釈）を分けておくと、議論しやすくなります。
• 数字は一次情報で確かめる：人口や物価などの数字は、官公庁の統計や公式の発表で確認します。
• 影響の大きさと時期をつける：すべての変化が同じ重さではありません。「影響は大きいか」「いつごろ効いてくるか」をつけると、優先順位が見えてきます。

情報源は「一次情報」から当たる

環境分析の質は、使う情報の質で決まります。人口・物価・業界の規模などの数字は、まず政府統計の総合窓口（e-Stat）や各省庁の白書、業界団体の公表資料といった 一次情報 で確かめましょう。調査会社のレポートやニュース記事は全体像をつかむのに便利ですが、元の数字がどこから来ているのかを確かめずに使うと、古い数字や条件の違う数字を混ぜてしまうことがあります。顧客や競合については、社内に眠っている情報（問い合わせの記録、営業の商談メモ、失注の理由）がいちばん生きた一次情報です。

なお、業界の中の力関係をより細かく見たい場合は、マイケル・ポーターが1979年にハーバード・ビジネス・レビューで発表した「ファイブフォース（5つの競争要因）」も使われます。新しく参入してくる会社、代わりになる商品、買い手の交渉力、売り手（仕入れ先）の交渉力、業界内の競争の5つから、その業界がもうけやすいかどうかを考える枠組みです。

SWOT分析：分析の結果を一枚にまとめる

3CとPESTで集めた情報を、打ち手を考えるために整理するのがSWOT分析です。SWOTは、Strengths（強み）、Weaknesses（弱み）、Opportunities（機会）、Threats（脅威） の頭文字です。SWOT分析の起源には諸説ありますが、経営戦略の基本的な道具として広く使われています。

• 内部の要因（自社でコントロールできるもの）：強み・弱み
• 外部の要因（自社ではコントロールできないもの）：機会・脅威

強み・弱みは主に3Cの「自社」と「競合」との比較から、機会・脅威は主にPESTと3Cの「顧客・市場」の変化から出てきます。

クロスSWOTで「打ち手の候補」に変える

SWOTの4つの箱を埋めただけでは、まだ打ち手は出てきません。そこで、内部と外部を掛け合わせて考える クロスSWOT を使います（図4）。

ここで出てきたものは、まだ「候補」です。すべてを実行するのではなく、次の回で学ぶSTP（誰を狙い、どう位置づけるか）と照らし合わせて、優先する方向を選びます。

SWOTでよくある失敗

• 同じことが強みにも弱みにも書かれる：「社員が少ない」は、意思決定が速い（強み）とも、対応できる量が少ない（弱み）とも言えます。どの顧客・どの競合に対しての話なのかを決めてから書くと、ぶれにくくなります。
• 機会と強みを混ぜる：「市場が伸びている」は自社の強みではなく外部の機会です。内部か外部かを分けて書きます。
• 書いて満足する：SWOTは整理の道具です。クロスSWOTまで進めて、「では何をするか」まで話し合わないと、分析が打ち手につながりません。

実務ではこう使う

実際の仕事で環境分析をするときは、次の順番で進めると、時間をかけすぎずに使える結果が得られます。

1. 何を決めるための分析かを一文で書く（例：「来期に力を入れる顧客層を決める」）
2. 3Cを埋める：まず既存の顧客の声と、受注・失注の理由を集めます。社内の思い込みを顧客の事実で確かめるのが最優先です。
3. PESTで外側を確かめる：自社の市場に効いてきそうな変化を、影響の大きさと時期をつけて3〜5個に絞ります。
4. SWOTにまとめ、クロスSWOTで打ち手の候補を出す
5. 次のSTP（第3回）で、狙う相手と立ち位置を決める

分析にかける時間の目安は、目的の大きさによって変わります。新しい事業を始めるなら数週間かけてもよいですが、毎月の施策の見直しなら、前回の分析を更新する程度で十分です。分析は一度で終わりではなく、市場や競合が変わるたびに見直す「生きた資料」として使いましょう。

顧客の声を集める手段としては、アンケートツールが便利です。比較したい場合はアンケートツールのおすすめ比較を、SNS上の評判から市場の変化をつかみたい場合はソーシャルリスニングツールのおすすめ比較も参考にしてください。

この回のまとめ

• 環境分析の目的は、狙いと打ち手を決める判断材料をそろえること。最初に「何を決めるための分析か」を書く。
• 3C（顧客・競合・自社）は、3つの重なり「顧客が求め、競合が満たせず、自社なら満たせる領域」を探す道具。
• PEST（政治・経済・社会・技術）は、自社では変えられない大きな変化をつかみ、自社の市場への影響まで落とし込む道具。
• SWOTで内部（強み・弱み）と外部（機会・脅威）を分けて整理し、クロスSWOTで打ち手の候補を出す。
• 強みかどうかを決めるのは顧客。選ばれた理由を顧客に聞くのがいちばん確かな自社分析。

確認テスト

次回予告

第3回は「STP」です。市場をどんな切り口で分けるのか（セグメンテーション）、どの層を狙うのか（ターゲティング）、顧客にどう見られたいのか（ポジショニング）を、順番に決める方法を学びます。

参考資料

• Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, McGraw-Hill, 1982年
• Francis J. Aguilar, Scanning the Business Environment, Macmillan, 1967年
• Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy,” Harvard Business Review, 1979年（2008年に改訂版 “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”） https://store.hbr.org/product/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy/R0801E （確認日：2026年11月12日）
• 政府広報オンライン「令和5年10月からインボイス制度が開始！」 https://www.gov-online.go.jp/article/202210/entry-10343.html （確認日：2026年11月12日）
• 政府統計の総合窓口（e-Stat） https://www.e-stat.go.jp/ （確認日：2026年11月12日）