ビジネスでの使い方と限界：新規事業・業務改善への生かし方と、よくある失敗（総まとめ）｜デザイン思考入門 第6回

「デザイン経営」との関係

日本では、経済産業省と特許庁が設けた「産業競争力とデザインを考える研究会」が、2018年に「デザイン経営」宣言をまとめました（参考資料1）。この宣言は、デザイン経営を「デザインを企業価値向上のための重要な経営資源として活用する経営」と定義しています（参考資料1）。

宣言では、デザインは、企業が大切にしている価値や、それを実現しようとする意志を表現するものであり、他の企業では代わりがきかないと顧客が思うブランド価値と、イノベーションを実現する力になると説明しています（参考資料1）。そして、デザイン経営の必要条件として、次の2つを挙げています（参考資料1）（図3）。

• 経営チームにデザイン責任者がいること
• 事業戦略構築の最上流からデザインが関与すること

さらに宣言は、この2つに加えて、顧客の潜在的なニーズの発見や、アジャイル型のプロセス（小さく作って試しながら進めるやり方）など、複数の具体的な取り組みを一体的に行うことが望ましいとしています（参考資料1）。この講座で学んだ共感やプロトタイプとテストは、まさにこうした取り組みにあたります。

つまり、デザイン思考は、デザイン経営を実際に進めるためのやり方（道具）の一つと考えることができます。ただし、宣言が求めているのは、道具を使うことだけではなく、経営の最上流でデザインの考え方を生かすことです。現場のワークショップだけで終わらせず、経営の判断にまでつなげることが大切です。

デザイン思考は、なぜ効くのか

デザイン思考の研究者であるジーン・リエッカ（バージニア大学）は、2018年のハーバード・ビジネス・レビューの論文で、デザイン思考を「社会的な技術（ソーシャル・テクノロジー）」と呼び、かつて品質管理の手法（TQM）が与えたのと同じくらい大きな影響を、組織にもたらしうるとの見方を示しています（参考資料2）。リエッカは、新しいことに取り組むときに人がとらわれがちな思い込みや、いつものやり方を続けてしまうくせを、デザイン思考の手順が和らげると説明しています（参考資料2）。

この講座に当てはめると、次のように言えます。

• 共感のモードは、「自分たちは顧客をよく知っている」という思い込みを、実際の観察で崩す。
• 発想のルールは、出たそばから否定するくせや、声の大きな人に流されることを防ぐ。
• プロトタイプとテストは、「会議で決めたことが正しい」という前提を、利用者の反応で確かめ直す。

デザイン思考の手順は、ひらめきを生むための魔法ではありません。人や組織が陥りがちなくせを、手順の力で補う仕組みだと考えると、使いどころが分かりやすくなります。

よくある失敗

デザイン思考は広く使われるようになった一方で、批判も受けてきました。MITテクノロジー・レビューは2023年の記事で、デザイン思考が期待されたほどの成果を上げなかった例と、その理由を取り上げています（参考資料3）。そこで指摘されていることも踏まえ、よくある失敗を見てみましょう（図4）。

1. アイデアで終わり、実行されない：記事では、実行こそがデザイン思考の弱点だったと指摘し、試作の段階で止まってしまった事例を紹介しています（参考資料3）。ワークショップで良いアイデアが出ても、誰が、いつ、どんな予算で実行するのかが決まっていなければ、何も変わりません。
2. 「やっている感」だけ：記事は、手順をこなすだけで意味のある変化につながらない状態を「イノベーション・シアター（革新のお芝居）」と呼ぶ批判を紹介しています（参考資料3）。付箋の数や、ワークショップを開いた回数で満足してしまうのは危険です。
3. 共感を飛ばして発想から始める：会議室でいきなりブレインストーミングをしても、利用者を知らなければ、いつもの思い込みから出たアイデアしか出ません。
4. 1回まわして終わる：テストで分かったことをもとに、作り直したり前のモードに戻ったりしなければ、学びが生かされません。
5. 型どおりに進めることが目的になる：5つのモードは考えるための道具であり、すべてを順番どおり完璧にこなすことが目的ではありません。

デザイン思考の限界

失敗とは別に、デザイン思考という方法そのものの限界も知っておきましょう（図5）。

• 実行の計画は、別に必要：デザイン思考は「何を作るべきか」を見つけるのは得意ですが、事業計画、予算、体制づくりそのものを教えてくれるわけではありません。MITテクノロジー・レビューの記事も、最初から実行や資金、長期的な取り組みまで計画しておくことの大切さを挙げています（参考資料3）。
• 長期で複雑な課題には、時間と当事者の参加が必要：同じ記事は、短い期間のワークショップが、結果が出るまでに何年もかかる公共政策のような課題とかみ合わなかったことや、外から来た人の「共感」よりも、その問題の中で暮らす当事者の知恵を大切にすべきだという指摘を紹介しています（参考資料3）。
• 正解や手順が決まっている課題には向かない：第1回で見たとおり、法令にもとづく手続きや、仕様が決まっている改修などは、ほかの方法のほうが適しています。
• 少人数のテストだけでは、数の裏づけにならない：デザイン思考のテストは、少人数から深く学ぶのに向いています。どのくらいの人に当てはまるかを確かめたいときは、アンケートやアクセス解析などの方法と組み合わせます。

実行につなげるためのコツ

最後に、デザイン思考を「やって終わり」にしないためのコツをまとめます（図6）。

• 決める人を最初から巻き込む：デザイン経営宣言が「最上流から」と言うように、予算や方針を決める人に、共感の段階から参加してもらうか、少なくとも利用者の声を直接聞いてもらう。
• 実行の担当と期限を決める：選んだアイデアごとに、誰が、いつまでに、どんな形で試すかを決める。
• 小さく始めて、成果を見せる：1つの部署、1つの商品など小さな範囲で試し、効果を数字や利用者の声で示してから広げる。
• 学びを記録して共有する：共感マップ、POV、テストの記録を残し、関係者が見られるようにする。
• 何度もまわす：1回で正解にたどり着くことはまれです。小さな回転を何度も繰り返すことで、案も問いも磨かれていきます。

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全6回を終えて

この講座では、デザイン思考を次のように学んできました。

デザイン思考は、特別な才能を持つ人だけのものではなく、手順として誰でも試せる考え方です。まずは身近な課題を1つ選び、利用者に会いに行くところから始めてみてください。画面やサービスの使いやすさを高める具体的な方法はUI・UXデザイン入門の講座、顧客を理解するための基本的な考え方はマーケティングの基礎理論の講座で学べます。外部の支援を検討している方はDXコンサルティング会社おすすめ比較もご覧ください。

確認テスト

参考資料

1. 産業競争力とデザインを考える研究会（経済産業省・特許庁）「『デザイン経営』宣言」（2018年5月23日） 概要 https://www.jpo.go.jp/resources/shingikai/kenkyukai/kyousou-design/document/index/04gaiyou.pdf （確認日：2026年11月12日）
2. Jeanne Liedtka「Why Design Thinking Works」Harvard Business Review（2018年9-10月号） https://hbr.org/2018/09/why-design-thinking-works （確認日：2026年11月12日）
3. Rebecca Ackermann「Design thinking was supposed to fix the world. Where did it go wrong?」MIT Technology Review（2023年2月9日） https://www.technologyreview.com/2023/02/09/1067821/design-thinking-retrospective-what-went-wrong/ （確認日：2026年11月12日）