KGI・KPI・KPIツリーの基本：目標を「動かせる数字」に分解する｜KPI設計とマーケ予算の立て方 第1回

KOUZAKPI設計とマーケ予算の立て方

第1回／全6回

講師：田中 磨生（株式会社Abin 代表取締役）

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1. 第1回KGI・KPI・KPIツリーの基本：目標を「動かせる数字」に分解する
2. 第2回ファネル分解と逆算：売上目標から必要な商談・リード・流入数を出す
3. 第3回CPA・LTV・ROAS・ユニットエコノミクス：1件の獲得にいくらまでかけられるか会員
4. 第4回マーケ予算の立て方と配分：いくら使い、どこに振り分けるか会員
5. 第5回施策の優先順位づけと検証サイクル：限られた予算と時間で、何から試すか会員
6. 第6回経営への報告とダッシュボード：数字で伝え、次の一手を決める会員

この回で分かること：①KGIとKPIの違いと、それぞれの役割、②よいKPIの5つの条件、③売上目標を「足し算」と「掛け算」で分解して、KPIツリーを作る方法。全6回の入り口として、「売上を上げたい」という大きな目標を、現場が毎週動かせる数字に変える考え方をつかみます。

KGIとKPI：ゴールと、途中の目印

目標を数字で管理するときによく使われる言葉が、KGIとKPIです。

• KGI（Key Goal Indicator、重要目標達成指標）：最終的に達成したいゴールを表す数字。例：今年度の売上1億2,000万円。
• KPI（Key Performance Indicator、重要業績評価指標）：ゴールに向かう途中の進み具合を測る数字。例：毎月の新規商談数40件。

内閣府の地方創生のガイドラインでは、KPIを「目標を達成するための取組の進捗状況を定量的に測定するための指標」と説明しています（参考資料1）。会社のマーケティングでも考え方は同じです。

たとえるなら、KGIは「山頂」、KPIは「何合目まで来たか」を示す途中の看板です。山頂だけを見て歩いていると、ペースが遅れていることに気づくのは日が暮れてからです。途中の看板で「予定より30分遅れている」と分かれば、休憩を短くする、荷物を減らすといった手が打てます（図1）。

KGIだけでは、現場は動けない

「今年の売上目標は1億2,000万円」と言われても、マーケティング担当者が明日何をすればよいかは分かりません。売上は、多くの人の多くの行動が積み重なった結果だからです。

KPIの役割は、この大きな結果を、現場が自分の行動で動かせる数字に分解することです。「今月はWebサイトからの資料請求を200件にする」「今月は商談を40件つくる」と決まれば、そのために何をするかを考えられます。

よいKPIの5つの条件

KPIは、何でも数字にすればよいわけではありません。役に立つKPIには、共通する条件があります（図2）。

1. ゴールにつながっている：その数字が上がると、KGIも上がる関係がある。「SNSのフォロワー数」は、売上につながる道筋が説明できなければ、KPIとしては弱い数字です。
2. 自分たちの行動で動かせる：担当するチームの行動で変えられる。景気や競合の動きだけで決まる数字は、KPIにしても手の打ちようがありません。
3. 測れる：毎週・毎月、同じ方法で数えられる。定義があいまいな数字は、人によって数え方が変わります。
4. 早く分かる：結果が出るより前に変化が見える。受注額は月末まで分かりませんが、資料請求の件数は毎日分かります。
5. 数が少ない：追いかけるKPIは、チームごとに数個に絞る。KPIが20個あると、どれも追いかけられません。

よくある誤解：「測れる数字は全部KPIにする」

ツールを使えば、ページの閲覧数、滞在時間、メールの開封率など、測れる数字はいくらでもあります。しかし、それを全部KPIにすると、どの数字が大事なのか分からなくなります。測れる数字の多くは、KPIの変化の理由を調べるときに見る参考の数字にとどめ、KPIは上の5つの条件を満たす少数に絞ります。

KPIツリー：目標を「足し算」と「掛け算」で分解する

KGIをKPIに分解するときに便利なのが、KPIツリーです。ゴールの数字を一番上に置き、それを構成する要素に、木の枝のように分けていきます（図3）。

分け方には、足し算と掛け算の2種類があります。

• 足し算の分解：全体を、重ならない部分に分ける。例：売上＝新規の顧客からの売上＋既存の顧客からの売上。
• 掛け算の分解：数字を、件数と単価、母数と割合などの掛け算に分ける。例：新規の売上＝受注件数×平均単価。受注件数＝商談数×受注率。

架空の例で分解してみましょう。年間の売上目標が1億2,000万円の会社で、月あたり1,000万円が必要だとします。

• 月の売上1,000万円 ＝ 新規600万円 ＋ 既存400万円（足し算）
• 新規600万円 ＝ 受注12件 × 平均単価50万円（掛け算）
• 受注12件 ＝ 商談40件 × 受注率30%（掛け算）
• 商談40件 ＝ リード200件 × 商談化率20%（掛け算）
• 既存400万円 ＝ 契約中の顧客80社 × 月額5万円（掛け算）

こうして分解すると、マーケティング担当者のKPIは「リード200件」、インサイドセールスのKPIは「商談化率20%」、営業のKPIは「受注率30%」、カスタマーサクセスのKPIは「契約中の顧客80社を減らさない」というように、チームごとに追いかける数字が決まります。

掛け算の分解が教えてくれること

掛け算で分解すると、どの数字を少し動かすと、全体がどれだけ動くかが分かります。上の例で、受注率を30%から33%に上げると、ほかが同じなら新規の売上は600万円から660万円に増えます。リードを200件から220件に増やしても、同じく660万円です。

どちらも「1割増やす」ことに変わりはありませんが、どちらが簡単で、安くできるかは会社によって違います。広告費を増やしてリードを1割増やすのと、営業の提案の質を上げて受注率を1割上げるのと、どちらが現実的か。KPIツリーは、こうした議論の土台になります。

分解するときの注意点

• 重なりやもれがないか：足し算の分解では、「新規」と「既存」のように、重ならずもれのない分け方にします。重なりがあると、二重に数えてしまいます。
• 定義をそろえる：「リード」に、資料請求だけを含めるのか、セミナー申し込みも含めるのか。「商談」は、初回の打ち合わせを実施した時点か。定義が人によって違うと、ツリーの数字がつながりません。
• 深く分けすぎない：3〜4段で、チームが行動を決められる粒度になれば十分です。

KPIの目標値は、どう決めるか

KPIツリーで「何を追うか」が決まったら、次は「いくつを目指すか」という目標値を決めます。決め方は、主に2つあります。

• 上から決める（逆算）：KGIから掛け算をさかのぼって、必要な数字を出す。上の例なら、新規600万円が必要なので、受注12件、商談40件、リード200件が必要、と決まります。
• 下から確かめる（実績）：直近の実績から、無理なく届く数字を出す。今のリードが月120件なら、来月いきなり200件は難しいかもしれません。

実際には、上から出した数字と、下から出した数字の差を確かめることが大事です。差が大きければ、「リードを増やすために広告費を増やす」「受注率を上げて必要なリード数を減らす」「単価を上げる」「目標そのものを見直す」といった選択肢を検討します。この差を埋める考え方は、第2回の逆算と、第4回の予算の回で詳しく扱います。

架空の例で見る：KPIを変えて、議論がかみ合った会社

説明のために作った架空の例です。ある法人向けサービスの会社では、マーケティング部のKPIが「Webサイトの月間訪問数」でした。訪問数は順調に伸びていましたが、営業部からは「商談が増えない」という不満が出ていました。

KPIツリーを作ってみたところ、訪問数と売上の間には「資料請求の件数」「商談化率」「受注率」という段階があり、訪問数が増えても資料請求が増えていないことが分かりました。増えていたのは、採用情報やブログを読みに来た人の訪問だったのです。

そこで、マーケティング部のKPIを「資料請求の件数」と「資料請求からの商談化率」の2つに変えました。訪問数は、参考の数字として見ることにしました。すると、マーケティング部と営業部の会議で、「どんな資料請求なら商談になりやすいか」という共通の話題で議論できるようになりました。

KPIを変えたことで変わったのは、数字そのものより、チーム同士が同じゴールに向かって話せるようになったことでした。

もう一歩深く：「先に動く数字」と「後から分かる数字」

KPIツリーの上の方にある数字（売上、受注件数）は、結果が出てから分かる後から分かる数字です。下の方にある数字（リード数、商談数）は、結果より先に変化が見える先に動く数字です。よいKPIの条件の4つめ「早く分かる」は、ツリーの下の方の数字ほど満たしやすくなります。

ただし、下に行くほど、ゴールとのつながりは弱くなります。リードは増えても、売上につながらないことがあるからです。先に動く数字で早く気づき、後から分かる数字でつながりを確かめる。この2種類を組み合わせて見ることが、KPI運用の基本です。

KPIは「決めたら終わり」ではない

KPIを決めると、つい数字を追いかけることそのものが目的になりがちです。たとえば「リード200件」をKPIにすると、商談につながらない質の低いリードまで集めて数字を達成する、ということが起きます。

これを防ぐには、KPIを1つだけで見ず、ツリーの上下とセットで見ることです。リードの件数が増えても、商談化率が下がっていれば、増えたのは質の低いリードかもしれません。また、半年に1回程度は「このKPIは、本当にゴールにつながっているか」を見直します。内閣府のガイドラインでも、取組を計画し、実行し、点検・評価し、改善するPDCAサイクルの考え方が示されています（参考資料1）。KPIの見直しも、このサイクルの一部です。

実務ではこう使う

自社のKPIツリーは、次の手順で作ってみてください。

1. KGIを1つ決める：今年度の売上、または粗利。期間と金額をはっきりさせる。
2. 足し算で大きく分ける：新規と既存、商品別、地域別など、自社にとって意味のある分け方を選ぶ。
3. 掛け算で、チームの行動まで分ける：件数×単価、母数×割合の形で、3〜4段まで。
4. 今の実績を入れる：各数字に、直近3〜6か月の実績を入れる。実績が分からない数字は、まず測ることから始める。
5. チームごとに追う数字を決める：各チームが自分の行動で動かせる数字を、2〜3個に絞る。

商談数や受注率の実績は、SFA・CRMにデータがたまっていれば取り出せます（SFA・CRM活用の教科書の第3回を参照）。Webサイトからのリードの数は、アクセス解析とGA4の講座で扱う方法で測れます。

この回のまとめ

• KGIは最終的なゴール、KPIはゴールに向かう途中の進み具合を測る数字。KPIは、現場が自分の行動で動かせる数字に分解したもの。
• よいKPIは、ゴールにつながる・行動で動かせる・測れる・早く分かる・数が少ない、の5つを満たす。
• KPIツリーは、足し算（重ならない部分に分ける）と掛け算（件数×単価、母数×割合）で分解する。
• 掛け算で分解すると、どの数字を動かすと全体がどれだけ動くかが分かり、施策の議論の土台になる。
• KPIは1つだけで見ず、ツリーの上下とセットで見て、定期的に見直す。

確認テスト

次回予告

第2回は「ファネル分解と逆算」です。KPIツリーの掛け算の部分を、流入→リード→商談→受注という「ファネル」の形で整理し、売上目標から必要な流入数までを逆算する方法を、計算例で学びます。

参考資料

1. 内閣府 地方創生推進事務局「地方創生事業実施のためのガイドライン 地方創生推進交付金を活用した事業の立案・改善の手引き」（平成30年4月） https://www.chisou.go.jp/sousei/pdf/h300427suisin_guideline.pdf （確認日：2026年11月12日）