営業プロセスとパイプライン管理：フェーズを決めて「詰まり」を見つける｜SFA・CRM活用の教科書 第3回

入口と出口の条件を、事実で決める

段階を決めたら、次にそれぞれの段階に進む条件を決めます。条件がないと、「なんとなく良い感触だったから提案段階にした」というように、担当者の気分で段階が進んでしまいます。

条件は、誰が見ても「満たした・満たしていない」が分かる事実で書きます。

ヒアリングで確かめる「予算・決める人（決裁者）・必要性・時期」の4点は、それぞれの英語の頭文字をとってBANT（Budget、Authority、Need、Timeframe）と呼ばれ、営業の現場で広く使われている確認項目です。4つ全部がそろわないと先に進めない、と厳しくする必要はありませんが、何が分かっていて、何が分かっていないかを記録しておくと、次の打ち合わせで聞くべきことがはっきりします。

よくある誤解：「段階は細かく分けるほど正確になる」

段階を10個も15個も作ると、担当者はどこに入れるか迷い、入力がばらつきます。段階の数は、受注・失注を除いて4〜6個程度から始めるのが扱いやすい目安です。細かな動きは、段階ではなく活動の記録に残せば十分です。

パイプラインで見る4つの数字

段階と条件が決まると、パイプラインから次の4つの数字が見えるようになります（図2・図3）。

1. 段階ごとの件数：いま、どの段階に何件の商談があるか。
2. 段階ごとの金額：それぞれの段階にある商談の金額の合計。
3. 移行率：ある段階の商談のうち、次の段階に進んだ割合。
4. 滞留日数：商談が、1つの段階に平均で何日とどまっているか。

架空の例で見てみましょう。ある会社では、3か月間に新しく始まった商談が40件ありました。そのうち、課題ヒアリングまで進んだのが30件、提案まで18件、見積もり提出まで12件、受注が6件でした。

全体の受注率15%は、各段階の移行率を掛け合わせた値（0.75 × 0.6 × 約0.67 × 0.5）と一致します。ここから、どの段階の移行率を上げると、受注全体にいちばん効くかを考えられるようになります。

よくある誤解：「パイプラインの金額が大きければ安心」

パイプラインの金額の合計は、どの段階の商談も同じ重みで足し合わせた数字です。初回接触の段階にある1,000万円の商談と、最終検討の段階にある1,000万円の商談では、受注に至る見込みがまったく違います。金額の合計だけを見て「来期は大丈夫」と判断するのは危険です。段階ごとの金額と移行率を合わせて見ること、そして次回扱う「確度をかけた予測」で見ることが大切です。また、動きのない古い商談が混ざっていると合計は簡単に膨らむので、後で説明する「閉じる」作業ともセットで考えます。

「詰まり」を見つけて、手を打つ

パイプラインの数字を見る目的は、商談がどこで詰まっているかを見つけ、手を打つことです。詰まりは、主に3つの形で現れます（図3・図4）。

• 移行率が低い段階がある：たとえば課題ヒアリングから提案に進む割合が低いなら、ヒアリングの質（聞くべきことを聞けているか）や、そもそも見込みの薄い相手と商談を始めていないかを見直します。
• 滞留日数が長い段階がある：図3の例では、提案段階に平均21日とどまっています。提案後に相手の反応を確かめる打ち合わせを設定していない、決める人が提案の場にいない、といった原因が考えられます。
• 長く動いていない商談がたまっている：最後の活動から2週間、1か月と動きのない商談は、受注予定日が過ぎたまま放置されていることがよくあります。こうした商談は、追いかけるか、失注として閉じるかを決めます。

見込みのない商談を閉じる勇気

パイプラインを健全に保つうえで意外に大事なのが、見込みがなくなった商談を、きちんと失注として閉じることです。担当者は、失注を記録するのを嫌がりがちです。しかし、見込みのない商談がパイプラインに残っていると、件数や金額が実態より大きく見え、売上予測（第4回）が甘くなります。

失注は失敗の記録ではなく、次の改善のための情報です。第2回で決めた失注理由の選択肢と組み合わせれば、「見積もり段階での失注は、価格より時期の延期が多い」のような傾向が見えてきます。マネージャーが失注の記録を責めない雰囲気を作ることも、運用の一部です（第5回で扱います）。

架空の例で見る：詰まりから打ち手を決めた会社

説明のために作った架空の例です。業務用ソフトウェアを販売する会社で、パイプラインを3か月分見たところ、次のことが分かりました。

• 提案段階の平均滞留日数が21日で、ほかの段階の2〜3倍あった。
• 提案段階で止まっている商談の多くは、提案の場に、相手側の決める人（部長など）が同席していなかった。
• 決める人が同席した商談は、同席しなかった商談より、見積もり段階に進む割合が高かった。

この会社は、「課題ヒアリングから提案に進む条件」に、決める人が提案の場に同席する日程を決められたことを加えました。同席が難しい場合は、提案の後に決める人へ説明する機会を相手と一緒に設計する、というやり方に変えました。

ここで大事なのは、数字が「提案が長い」という事実を見せ、記録された活動が「決める人の不在」という原因の手がかりを見せ、それをもとに段階の条件を変えたという流れです。パイプラインの数字だけでは原因までは分かりません。活動の記録（第2回の活動の箱）とあわせて見ることで、手を打てるようになります。

段階ごとに「やることリスト」を持つ

段階の条件が決まると、それぞれの段階で営業担当者がやるべきことも整理できます。たとえば課題ヒアリングの段階なら「予算の目安を聞く」「決める人を確かめる」「導入したい時期を聞く」「次回の提案の日程を決める」。こうしたリストを段階ごとに用意しておくと、経験の浅い担当者でも抜けもれなく商談を進められます。多くのSFAには、段階ごとに確認項目やタスクを設定できる機能があります。

実務ではこう使う

パイプラインを使った週1回の営業会議は、次の流れにすると「報告会」になりにくくなります。

1. 全体の数字を1分で確認：段階ごとの件数・金額、先週からの増減。
2. 詰まりの確認：2週間以上動いていない商談、受注予定日を過ぎた商談の一覧を画面に出す。
3. 個別の手当てを決める：一覧の商談ごとに、「誰が、いつまでに、何をするか」を決めて、その場で入力する。
4. 段階の条件を見直す：月に1回は、移行率と滞留日数を見て、段階の条件や営業のやり方を見直す。

このやり方を続けると、営業担当者にとっても「入力しておけば、会議で説明しなくて済む」状態になり、入力が定着しやすくなります。SFAでの商談管理の具体的な取り組みは、SFAの成功事例でも紹介しています。

この回のまとめ

• 進行中の商談を段階ごとに並べたものがパイプライン。段階は自社の作業ではなく、顧客の検討の進み具合で区切る。
• 段階に進む条件は、誰が見ても判断できる事実で書く。ヒアリングでは予算・決裁者・必要性・時期（BANT）を確かめると、次にやることがはっきりする。
• 段階は受注・失注を除き4〜6個程度から。細かな動きは活動の記録に残す。
• パイプラインでは、段階ごとの件数・金額・移行率・滞留日数の4つを見る。
• 詰まりは「移行率が低い」「滞留が長い」「動いていない商談がたまる」の3つで見つける。見込みのない商談は失注として閉じる。

確認テスト

次回予告

第4回は「売上予測（フォーキャスト）」です。パイプラインにある商談の金額と確度から、今期の売上の着地をどう見積もるか。計算のしかたと、予測が外れたときの振り返り方を学びます。

参考資料

1. HubSpot ナレッジベース「オブジェクトパイプラインのセットアップと管理」 https://knowledge.hubspot.com/ja/object-settings/set-up-and-customize-pipelines （確認日：2026年11月12日）
2. ツギノテ「SFAの成功事例」（2026年11月時点の公開内容）