インサイドセールス代行の成功事例4選｜アポは取れるのに失注する・新規開拓のノウハウがない・社内にIS組織がない壁をどう越えたか

「アポイントは取れているのに、初回の商談で6割が失注する」「グループ外への営業経験がなく、名刺はあっても誰に連絡したかすら分からない」「インサイドセールスの組織が社内になく、専門的な商材を外に任せるのが不安」。インサイドセールス代行を検討する会社の多くが、こうした壁に当たっています。

この記事では、インサイドセールス代行・営業支援の会社の力を借りて、同じような壁を越えた4社の成功事例を集めました。会社紹介ではなく、「どんな課題があり、担当者が何を考え、何から手を付け、どうなったか」をストーリーで追います。SaaSを開発するIT企業、大手グループの物流会社、上場しているエレクトロニクス商社、完全リモートの労務管理事務所と、業種も規模もばらばらです。

先に結論を言うと、4件を並べて見えた共通点は次の3つです。

• 「誰と話すべきか」を先に決めている：アポの数を追う前に、優先すべき顧客や狙う業種を言語化し、「アプローチしない対象」まで決めていました。
• 電話で得た情報を「資産」としてためている：会話の記録、お断りの理由、スコアリングの結果をためて、訴求や営業戦略の見直しに使っていました。
• 任せきりにせず、社内にノウハウを残そうとしている：プレイブック、定例会、分析レポートを通じて、いずれ自社で回すことを見据えていました。

本記事は、掲載企業から報酬を受け取らずにAbin編集部が独自に調査・編集しています。有償の掲載がある場合は「PR」と明記します。

この記事の読み方

• 成果の数字は、すべて支援会社の事例ページに載っている数字です（顧客の担当者の発言を含みます）。施策と成果の因果関係は、各社の説明のまま紹介し、編集部では断定していません。
• 「仮説」の欄は、事例ページで担当者や支援会社が「なぜそうしたか」を語っている内容だけを書いています。語られていない部分は「編集部の読み解き」と明記しています。
• アポイントの獲得率や商談化率は、受注や売上とは別の指標です。事例ページに受注や売上への影響が書かれていない場合は、そのように書いています。
• 事例の数は4件です。インサイドセールス代行の公式の事例ページで、顧客名と成果の数字がそろい、Abinのほかの成功事例記事で紹介していないものを、1社2件までの条件で集めると、今回はこれが上限でした。
• 事例ページは2026年11月12日に確認しました。

インサイドセールス代行の成功事例マップ｜自分に近い事例を探す

事例1：アポイントは取れるのに、パスした商談の6割が初回で失注していた。「商談すべき相手」を言語化し、与件化率は約4割から約9割に、受注単価は2倍に｜SaaS・広告のIT企業

状況

ジーニーは、2010年に設立されたIT企業で、広告プラットフォームやマーケティングSaaSを手がけています。従業員は617名（連結、2024年3月末現在）です。今回の舞台は、営業管理ツール「GENIEE SFA/CRM」を販売する事業本部のインサイドセールス部門でした。マーケティングチームが集めたリードにインサイドセールスが電話をかけ、商談をフィールドセールスに渡す分業の体制です。

壁

当時のインサイドセールスには、「商談すべき相手は誰か」の定義がありませんでした。マーケティングが獲得したリードに片っ端から架電し、とにかく多くの商談をフィールドセールスに渡していたため、渡した商談の6割が初回で失注していたといいます。どの見込み顧客に時間を割くかは、決裁者の電話番号を知っているか、いい商談になりそうな気がするか、といった個人の感覚に頼っていました。チームごとにKPIがばらばらで、部門間の会議体もなく、フィールドセールスからのフィードバックも受けにくい状態でした。社内にインサイドセールスの知見を持つメンバーはおらず、自社だけで直すなら半年以上かかると見ていました。

仮説（事例ページで語られていること）

支援したSALES ROBOTICSの担当者は、各チームのリーダーへのヒアリングで、リーダーが自社の主観で顧客を定義していると感じたと話しています。たとえば、失注しやすい顧客の特徴として、組織内で合意が取れていない、連絡が取りづらいといった点が挙がりましたが、それは営業の印象であって、顧客のニーズではありません。そこで、GENIEE SFA/CRMの顧客価値は何かを出発点に、受注につながる見込み顧客は誰かを言語化することに焦点を当てました。

打ち手

1. フィールドセールスやインサイドセールスのリーダーにヒアリングし、ペンディングや失注になりやすい顧客の特徴を集める。
2. ジーニーが整理していた過去の商談データをSALES ROBOTICSが分析し、アプローチすべき顧客の優先順位（Tier）とリードランクを作り直す。「アプローチしない対象」も決める。
3. 全チームの追う指標を与件化数（初回の商談のあと2回目につながった数）にそろえ、インサイドセールスの評価を、アポが取れたかどうかだけで見る形から変える。
4. 毎週の定例会と、受注のストーリーや失注の要因、ペンディングの理由を共有するサクセスミーティングを設ける。
5. インサイドセールスのプレイブック（戦略集）を作り、いつ・何を・誰が・どこまでやるかのマイルストーンを決める。

アポの数を追うのをやめて、話すべき相手を絞ったとき、商談の中身は変わったのでしょうか。

結果

SALES ROBOTICSの事例ページによると、2回目以降の商談につながる割合（与件化率）は、約4割から約9割に上がり、受注単価は2倍になりました。マーケティングのチームも、与件化率に貢献しない活動をやめるようになり、部門間のコミュニケーションが増えたといいます。インサイドセールスのリーダーは、「Tierを見直したことにより、“アプローチしない対象”を明確化できたのは、現場の活動において非常に大きな変化だった」と話しています。プレイブックは、新しく入るメンバーの教育の土台としても使われているそうです。

ここが効いた

• 商談の「数」ではなく、受注につながる顧客は誰かを、データと顧客価値から言語化した。
• 全チームの目標を同じ指標にそろえ、評価の基準と会議体まで変えた。

支援：SALES ROBOTICS（インサイドセールス立ち上げ構築支援）（SALES ROBOTICSの評判・口コミ）／出典：SALES ROBOTICS 株式会社ジーニーの事例ページ（掲載日の記載なし（2026年11月確認）。プロジェクト開始は2022年12月）

事例2：グループの荷物が中心で、グループ外への営業経験がほとんどなかった。名刺はあっても過去の接触が分からない状態から、リード獲得率10%・商談化率15%に｜大手グループの物流会社

状況

大塚倉庫は、大塚ホールディングスの主要な事業会社で、大塚グループの荷物を運ぶ物流事業と倉庫事業を展開しています。グループ外のメーカーとの共同物流も進め、グループ外の製品の取り扱いは60%弱まで広がっています。今回支援を受けたのは国際物流の事業で、グループ企業の荷物が中心だった一方、グループ外にも顧客を広げる使命がありました。

壁

グループ外の企業への営業経験がほとんどなく、アウトバウンドの営業のノウハウが社内にありませんでした。顧客情報はExcelで管理していて、社内に大量の名刺があっても、その企業に過去にアプローチしたかどうかは個人の記憶頼りでした。そのため、うかつに営業もできず、名刺をほとんど生かせていなかったといいます。営業は紹介が中心で、リストの準備や架電、メールに人を割く余裕もありませんでした。

仮説（事例ページで語られていること）

コロナ禍に入り、グループ外から大塚倉庫で荷物を運べないかという問い合わせが増え、担当者は新規開拓の兆しを強く感じました。営業の中途採用も考えましたが、時間がかかりすぎるため、外部への委託を選びます。中長期の営業戦略を考えると、顧客情報をため、営業活動を資産として残すことがとても重要で、それができるのがインサイドセールスだと考えたといいます。SALES ROBOTICSを選んだのは、企業リストが豊富で、海外と貿易を行っている企業といった条件でリストを抽出できる点が魅力だったからだと話しています。

打ち手

1. 最初の2か月は、大塚倉庫のサービスを求めているのは誰か、どんな訴求が効くかを知るために、幅広く情報を集める。業種や業界に複数の仮説を立て、物流業界の知見からリストを抽出する。
2. 実際に電話をかける担当には、物流業界の経験があるメンバーを優先して割り当てる。
3. 相手の取扱製品に合わせてトークを変える。たとえば、衛星や精密部品の会社には、内部を清潔に保ったクリーンコンテナを打ち出す。物流の2024年問題も訴求に使う。
4. 今の物流会社で間に合っているというお断りの理由をためて分析し、世界情勢のリスクに備えて関係をつくっておくメリットを伝える訴求を試す。
5. 大塚倉庫が持っていたターゲットのリストも持ち込み、定例で意見を交わす。受注・失注の理由も共有して、獲得する商談の条件を見直す。

営業の経験がない分野で、外部のチームに任せた電話は、どこまで届いたのでしょうか。

結果

SALES ROBOTICSの事例ページによると、リード獲得率は10%、商談化率は15%になりました。過去にアプローチした顧客とのいつ・誰と・どんな話をしたかを営業支援のツール上でリアルタイムに見られるようになり、商談前の準備や、アプローチしたかどうかの確認ができるようになったといいます。コロナ禍で物流に困っている企業が想定より多いことも分かりました。担当者は「短い期間でこれだけ多くの企業へアプローチすることは、内製では絶対に実現できなかった」と話しています。一方で、受注につながる企業は比較的規模が大きい傾向があり、商談を取りやすい企業とは規模が違うため、受注につながる企業の情報はまだ足りないとしています。受注の件数や金額は、事例ページには書かれていません。

ここが効いた

• 採用ではなく外部のチームで、時間をかけずに新しい市場へのアプローチを始めた。
• お断りの理由まで記録し、訴求を作り直す材料として使った。

支援：SALES ROBOTICS（インサイドセールス運用支援）（SALES ROBOTICSの評判・口コミ）／出典：SALES ROBOTICS 大塚倉庫株式会社の事例ページ（掲載日の記載なし（2026年11月確認））

事例3：社内にインサイドセールスの組織がなく、専門的で種類の多い商材を外に任せるのが不安だった。アポ獲得を任せ、目標の商談獲得率を約80%上回る｜エレクトロニクス商社

状況

丸文は、設立75周年、東京証券取引所への上場25周年を迎えたエレクトロニクス商社です。半導体・電子部品のデバイス事業、電子機器・システムの販売保守のシステム事業、ICTやロボットなどの先端ソリューション事業の3つを持ちます。今回は、ソリューション事業部の中で、情報通信の製品やサービスを扱う組織の事例です。組織は営業と、営業を支える技術の2つで構成され、社内にインサイドセールスの組織はありませんでした。

壁

営業組織は限られた人数で、メーカーの商品を届けるだけでなく、自社のサービスを生み出す役割も担っていました。営業を効率化するためにインサイドセールスを検討しましたが、リソースとノウハウが足りません。社内で最後まで懸念に上がったのは、扱う商材が専門的で種類も多いため、外部の担当者の受け答えやトークによっては、顧客にマイナスの印象を与えかねないという点でした。

仮説（事例ページで語られていること）

担当部長は、今すぐ効率化が必要なことを考えると、外部のパートナーに頼むのが最適だと判断しました。並行して、インサイドセールスのノウハウを教わり、社内に経験をためたいと考えていました。代行会社に求めた役割は2つで、自社の営業が取っていたアポイント獲得率を最低でも上回ること、そしてインサイドセールスの知識とノウハウを提供してもらうことです。BALESを選んだのは、同社の業界レポートが競合も含めて第三者の視点でまとめられていたことがきっかけで、求める内容が、個別のカスタマイズではなく、もともとサービスとして用意されていた点が決め手になったと話しています。

打ち手

1. 社内の懸念を払う材料として、どれくらいの商談が見込めるか、事前のすり合わせで受け取った実績の数字を社内に共有する。
2. アポイントの獲得をBALESに任せ、商談からナーチャリング、クロージングまでは自社の営業が一気通貫で行う。
3. BALESはプロジェクトオーナー1名、インサイドセールスマネージャー1名、オペレーター複数名のチームを組み、メールや電話でこまめに状況を共有する。
4. 顧客をスコアリングし、どのような顧客が多いかを見える化してレポートする。

専門的な商材を外部のチームに任せて、懸念していた質はどうだったのでしょうか。

結果

BALESの事例ページによると、アポイントの獲得率は期待を大きく上回り、目標としていた商談獲得率を約80%上回る成果になりました（事例ページの見出しでは、目標対比180%のアポ獲得率と表現しています）。担当部長は、スコアリングとレポートで顧客の傾向が見え、分析から気付きも多かったとして、「アポイントを取って終わりではないサービスということを強く感じました」と話しています。今後は、自社にもインサイドセールスの部隊を置き、分業の体制を受け入れる土壌をつくりたいとしています。受注の件数や金額は、事例ページには書かれていません。

ここが効いた

• 代行会社に求める役割を「アポ獲得率」と「ノウハウの提供」の2つにはっきり決めた。
• 社内の不安には、見込める商談の数字を事前に共有して向き合った。

支援：BALES（インサイドセールス代行）（BALESの評判・口コミ）／出典：BALES 丸文株式会社の事例ページ（掲載日の記載なし（2026年11月確認）。インタビュー実施日 2023年8月3日）

事例4：完全リモートで紹介に頼る営業だったため、毎月の売上が安定しなかった。対象を絞ったテストと有資格者の在宅チームで、1年半に資料請求487件・アポ170件｜労務管理事務所

状況

西河マネジメントセンターは、企業の経営・財務・人事などのコンサルティングを担う労務管理事務所です。8年ほど前から完全リモートで全国に展開し、中小企業の補助金・助成金の申請や活用の支援に力を入れています。中小企業には補助金・助成金の手続きをする人手や時間がないため、社長や経営者に代わってサポートしているといいます。

壁

完全リモートで活動しているため、飛び込みの営業はせず、新規の顧客は紹介で増やしてきました。ただ、紹介だけでは安定せず、毎月の売上も変わります。積極的に営業しなければと考えたものの、営業のノウハウがありませんでした。

仮説（事例ページで語られていること）

執行役員の石川氏は、自社だけで営業するなら手探りでやるしかないが、営業のノウハウを持つアイドマ・ホールディングスなら、最短・最速でテストマーケティングができると考えたと話しています。同社を知ったのは、著名な経営コンサルタントのセミナーで紹介されていたのがきっかけで、担当者の熱意と人柄を見てすぐに導入を決めたといいます。

打ち手

1. 2022年7月からSales Platformを導入し、アイドマの担当者と相談しながら、業種・業態・従業員数で対象を絞り込む。
2. トークスクリプトを作ってもらい、テストマーケティングで、アポイントや資料請求に至った割合をはっきりさせる。
3. Crowd Membersで、中小企業診断士や社会保険労務士などの資格を持つ在宅の人材と契約する（現在10人）。営業やコンサルティングのほか、Webサイトや営業資料も作ってもらう。
4. 決裁者とのマッチングのKeypersonsや、経営者の交流会のベンチャーCXOサミットも使い、経営者と直接会う機会を増やす。

紹介に頼っていた事務所が、自分から営業を始めて、反応はあったのでしょうか。

結果

アイドマ・ホールディングスの事例ページによると、導入後1年半で資料請求は487件、アポイントは170件になりました。相手の業種は運輸、介護、製造業など幅広く、成約に至った企業も複数あるといいます（社数は書かれていません）。営業を続ける中で、補助金・助成金に興味を持つ企業がとても多いことや、生成AIなど先端の技術を扱う企業からリードが取れていることも分かったそうです。石川氏は、紹介のみの営業について「紹介のみでは安定せず、毎月の売り上げも変わります」と振り返っています。

編集部の読み解き

この事例は、代行会社のスタッフがすべての電話をかける形というより、営業のツールとコンサルティングに、自社が契約した在宅の有資格者のチームを組み合わせた形です。補助金・助成金という専門的な相談を扱う事務所にとって、資格を持つ人が営業やコンサルティングを担えることが、少人数・リモートのままで営業を回せた理由の1つではないかと、編集部は読みました。ただし、事例ページでこの点が理由として語られているわけではありません。

ここが効いた

• いきなり大きく打たず、対象を絞ったテストで、アポや資料請求に至る割合を先に確かめた。
• 少人数・リモートの体制のまま、在宅の有資格者で営業の手を増やした。

支援：アイドマ・ホールディングス（Sales Platform、Crowd Members ほか）（アイドマ・ホールディングスの評判・口コミ）／出典：アイドマ・ホールディングス 株式会社西河マネジメントセンターの事例ページ（掲載日の記載なし（2026年11月確認）。2022年7月導入）

4つの成功事例を並べて見えた「勝ちパターン」

ここからは、4件の事例に書かれている事実だけをもとに、共通点を整理します。4件という少ない数からの観察なので、「こうすれば必ず成果が出る」という法則ではありません。自社で試すときの手がかりとして読んでください。

勝ちパターン1：「誰と話すべきか」を先に決めている

アポの数を増やすことと、受注につながる相手と話すことは別の話です。ジーニーのように、話さない相手を決めることが、商談の質を上げる近道になっていました。

勝ちパターン2：電話で得た情報を「資産」としてためている

• 大塚倉庫は、会話の記録とお断りの理由をため、訴求を作り直しました。過去の接触を確かめられるようになったことで、名刺を生かせない問題も解けています。
• 丸文は、スコアリングで顧客の傾向を見える化してもらい、分析から気付きを得ていました。
• ジーニーは、受注や失注の理由を部門をまたいで共有する場を設けました。

電話の結果をアポが取れたかどうかだけで終わらせず、次の営業に使える情報として残していた点が共通しています。

勝ちパターン3：任せきりにせず、社内にノウハウを残そうとしている

• ジーニーは、プレイブックを新しいメンバーの教育の土台にしています。
• 丸文は、代行会社にノウハウの提供を役割として求め、自社のIS部隊づくりを見据えていました。
• 大塚倉庫は、インサイドセールスで得たノウハウを、自社の営業活動に応用しているとしています。

外部のチームに任せる期間を、自社で回せるようになるための準備期間としても使っていたと読めます。

明日から試せるチェックリスト｜自社に当てはめる7つの問い

4件の事例で実際に行われていたことを、自社に当てはめる問いにしました。答えが「いいえ」や「分からない」になったところが、最初に手を付ける候補です。

1. 「商談すべき顧客」と「アプローチしない顧客」を、言葉で説明できますか？（ジーニーは、TierとリードランクをIS・FS・マーケで共有しました）
2. インサイドセールスの評価は、アポの数ではなく、その後の商談の質で見ていますか？（ジーニーは、全チームの指標を与件化数にそろえました）
3. 過去にアプローチした企業と、話した内容を、すぐに確かめられますか？（大塚倉庫は、Excelの属人的な管理から抜け出しました）
4. 断られた理由を記録し、訴求の見直しに使っていますか？
5. 代行会社に求める役割を、数字とノウハウの両面で決めていますか？（丸文は、アポ獲得率とノウハウの提供の2つを求めました）
6. 専門的な商材を任せる不安に、事前の数字やすり合わせで向き合っていますか？
7. いきなり大きく任せる前に、対象を絞ったテストで割合を確かめていますか？（西河マネジメントセンターは、テストでアポや資料請求に至る割合を確かめました）

インサイドセールス代行の成功事例についてよくある質問

インサイドセールス代行に任せると、商談の質が下がりませんか？

今回の事例では、ジーニーがまさにアポは取れるのに失注する状態から出発し、話すべき相手を言語化することで与件化率を上げていました。代行会社に任せるかどうかより、誰と話すべきかの定義と、評価の指標を決めることが、質を左右していたと読めます。

専門的な商材でも任せられますか？

丸文は、商材が専門的で種類も多いことを最後まで懸念していましたが、目標の商談獲得率を上回る結果になりました。大塚倉庫のケースでは、物流業界の経験があるメンバーが優先して割り当てられています。依頼する前に、担当者の業界経験や、商材の勉強の進め方を確かめておくと安心です。

小さな会社でも使えますか？

西河マネジメントセンターは、完全リモートの労務管理事務所で、ツールとコンサルティング、在宅の有資格者を組み合わせて営業を回していました。会社の規模や予算に合わせて、どこまでを外部に任せるかを選ぶことができます。

事例の数字は、そのまま自社の目安にしてよいですか？

おすすめしません。今回の数字はすべて支援会社の事例ページに載っているもので、指標の定義も事例ごとに違います。ジーニーの与件化率は「初回商談のあと2回目につながる割合」、丸文の数字は「目標に対する比率」です。数字は「どのくらい動き得るか」の参考にとどめ、相手の絞り方や情報のため方を持ち帰るのがよいでしょう。

プロに頼むなら｜インサイドセールス代行を比べる

自社に合う依頼先を選ぶときは、代行の範囲（アポの取得までか、育成や商談までか）、料金と契約期間、品質管理と情報管理の体制、内製化の支援の有無を同じ基準で比べるところから始めるのが近道です。

• インサイドセールス代行おすすめ8選｜料金・対応範囲・実績で比較

今回の事例に登場した会社の評判・口コミは、次の記事にまとめています。

• SALES ROBOTICSの評判・口コミ（事例1 ジーニー、事例2 大塚倉庫）
• BALESの評判・口コミ（事例3 丸文）
• アイドマ・ホールディングスの評判・口コミ（事例4 西河マネジメントセンター）

営業全体を外に任せた事例は営業代行の成功事例、電話でのアポ獲得に絞った事例はテレアポ代行の成功事例もあわせて読んでみてください。社内でインサイドセールスを立ち上げたい場合は、インサイドセールス研修おすすめも参考になります。

株式会社Abinにマーケティング・営業について相談したい場合や、事例・掲載についてのお問い合わせは、お問い合わせフォームから受け付けています。

調査方法と出典

確認日：2026年11月12日。

調べ方：Abinの「インサイドセールス代行おすすめ」に掲載している会社を中心に、公式の事例ページを読みました。比較サイトや媒体の事例紹介は使っていません。

選び方：顧客名が公開されていて、成果の数字が載っている事例だけを候補にしました（顧客名を伏せた事例と、成果の数字がない事例は除外）。「営業代行の成功事例」「テレアポ代行の成功事例」などAbinのほかの記事ですでに紹介した事例（SALES ROBOTICSの日本ビジネスシステムズ、ジャパンロジスティックス、VFR、マクニカなど）は除いています。1つの会社から2件までとしました。

事例の数：目標は6〜8件でしたが、この条件を満たす事例は4件で、今回はこれがルール上の上限でした。ほかの掲載会社では、顧客名のない事例（soraプロジェクト、グローバルステージ）、成果の数字のない事例（ブリッジインターナショナルのNTTネクシアなど）、数字が事例の本文で確かめられない事例（セレブリックスのカシオ計算機）が多く、使えませんでした。並び順は悩みの型の順で、優劣を表すものではありません。

数字の扱い：成果の数字は、すべて事例ページの表記です（顧客担当者の発言を含みます）。施策と成果の因果関係は各社の説明として紹介し、編集部では断定していません。丸文の数字は、本文では目標としていた商談獲得率を約80%上回る、見出しでは目標対比180%のアポ獲得率と書かれています。西河マネジメントセンターの事例は、代行会社のスタッフが架電する形に限らず、ツールとコンサルティング、在宅人材の活用を組み合わせたものです。

仮説の扱い：「仮説」は、事例ページで担当者や支援会社が語っている内容だけです。語られていない部分は「編集部の読み解き」と明記しています。

引用：事例ページの文章の引用は、1事例につき1か所までにとどめ、それ以外は編集部の言葉で要約しています。

日付：事例ページに掲載日の記載がないものは「掲載日の記載なし（2026年11月確認）」とし、ページにある導入の時期や取材日を書き添えています。

出典（事例ページ）

• SALES ROBOTICS：株式会社ジーニー（掲載日の記載なし（2026年11月確認）。2022年12月プロジェクト開始）https://salesrobotics.co.jp/case/3792/
• SALES ROBOTICS：大塚倉庫株式会社（掲載日の記載なし（2026年11月確認））https://salesrobotics.co.jp/case/3585/
• BALES：丸文株式会社（掲載日の記載なし（2026年11月確認）。インタビュー実施日 2023年8月3日）https://bales.smartcamp.co.jp/bales-outsourcing/case/detail/casestudies-21
• アイドマ・ホールディングス：株式会社西河マネジメントセンター（掲載日の記載なし（2026年11月確認）。2022年7月導入）https://www.aidma-hd.jp/case/zirei-236/

掲載内容の修正依頼は、お問い合わせフォームから受け付けます。